PRAGNUM IS 20 YEARS OLD. VITALY BOBRYNEV: "THE IDEA IS SECONDARY THING. THE PRIMARY IS THE PERSON"

Vitaly Bobrynev for the Yurydychna Gazeta

Article in the original language

Стаття on-line 

20 років PRAGNUM. Інтерв’ю керуючого партнера про трансформацію бізнесу, справжнє партнерство та етику лідерства

За двадцять років PRAGNUM пройшов шлях від судового бутика до команди, яка сьогодні вибудовує структурований і системний бізнес. Компанія зберегла фокус на складних комерційних спорах, кримінальному захисті та банкрутствах, водночас переглядаючи підходи до управління, фінансів і партнерства з клієнтами.   Керуючий партнер PRAGNUM Віталій БОБРИНЬОВ розповідає про історію та шлях компанії, внутрішні трансформації, досвід справжнього партнерства з клієнтами та принцип, який залишається незмінним упродовж усіх років роботи — у центрі будь-якої стратегії завжди стоїть людина.

— Віталію, у 2006 році ви вирішили створити власну юридичну компанію. Що вас підштовхнуло до цього кроку? Пам’ятаєте?

— Нав’язливий свербіж у голові. Надлишок ідей, які я не міг реалізувати, працюючи в уже сформованій компанії з усталеними правилами та культурою. Хотілося почати з чистого аркуша й утілити навіть найсміливіші фантазії. Якщо серйозно, для мене юридична фірма ніколи не була суто бізнес-проєктом — радше інструментом творчості та самореалізації. Саме тому ми тривалий час не намагалися вибудувати стабільну бізнес-модель із усіма притаманними їй маркетинговими наслідками.

Мій підхід і ставлення до компанії почали змінюватися тільки з початком повномасштабної війни. Лише тепер ми послідовно розбудовуємо системний, структурований бізнес. Протягом перших 15 років роботи я взагалі не використовував фінансові показники як критерій ефективності. Мені просто подобалося поєднувати три складові: 1) задоволених клієнтів; 2) задоволених співробітників; 3) власне глибоке відчуття задоволення від здатності об’єднати все це під одним дахом.

Загалом я переконаний, що ми працюємо або заради грошей, або заради любові. Для багатьох гроші — це насамперед спосіб отримати любов. Я ж точно починав не заради грошей. Однак із часом саме вони стали підґрунтям професійної свободи, і ми зробили крок у напрямі сталої бізнес-моделі.

— Які рішення, прийняті в перші роки існування фірми, виявилися визначальними на довгій дистанції?

— Бажання зробити щасливими всіх. Відверто кажучи, це було не надто розсудливе рішення. Адже наступні 15 років нашої практики перетворилися на справжній акробатичний виклик.

Це як у цирку: ти їдеш на одноколісному велосипеді, жонглюєш і водночас крутиш обруч. І так без перепочинку, рік за роком. Підтримувати такий баланс протягом 15 років складно.

— Назва компанії часто говорить більше, ніж стратегія. Що для вас означає PRAGNUM як назва і як ідея?

— Етимологічно назва походить від слова «прагнути». Гадаю, вона теж відіграла свою роль у нашому розвитку, особливо у 2016–2020 роках, коли ми перебудували діяльність на роботу з клієнтами у партнерському форматі.

Починаючи з 2016 року, залишаючись судовим бутиком, ми послідовно, у справді хардкорному режимі впроваджували формат взаємодії, який назвали «Партнерство заради успіху». Ми не обмежилися особливим порядком оплати, відомим у юридичному бізнесі як success fee. Для нас це стало філософією та новим баченням власної ролі у відносинах із клієнтом. Ми перестали сприймати себе як сервісну компанію й почали системно вибудовувати саме партнерські відносини. Йшлося не про декларативне партнерство, а про реальний розподіл ризиків. Справжнє партнерство — це завжди спільна відповідальність, а не просто рух в одному напрямі. Ми були максимально залучені до справ клієнтів, не лише емоційно, а й фінансово. Брали на себе реальну фінансову відповідальність за проєкти. Наприклад, один із кейсів охоплював понад 10 судових спорів загальною тривалістю близько п’яти років, із прив’язкою гонорару до фактичного стягнення значної суми боргу. Увесь цей час наша компанія самостійно фінансувала роботу адвокатів — це сотні, а подекуди й тисячі годин без гарантії винагороди. Саме це ми називали партнерством.

Утім, згодом стало очевидно, що не всім клієнтам потрібен такий формат. Багато корпоративних клієнтів, особливо міжнародні компанії, не прагнуть бачити в юридичній фірмі партнера в такому розумінні. Важливо уточнити: наше бачення партнерства передбачало глибоку інтеграцію та спільні ризики, що не завжди узгоджується з комплаєнс-політиками великих компаній. Пам’ятаю, як один клієнт пояснив, що вони не працюють із юрфірмами за моделлю success fee, бо в такому разі юристи стають «надмірно» зацікавленими в результаті… Мене це, м’яко кажучи, здивувало. Логіка полягала в тому, що надмірна зацікавленість може спонукати до використання більш ризикових інструментів. Наші аргументи про те, що ми не прив’язуємо гонорар до самого факту позитивного судового рішення (тобто до зони «підвищеного ризику»), а виставляємо рахунок лише після фактичного стягнення коштів, що потребує зовсім іншого рівня стратегії та проєктної роботи, залишилися не почутими. Це бізнес, і нам залишалося прийняти цю реальність.

Сьогодні ми продовжуємо працювати в партнерському форматі з окремими клієнтами, хоча їх уже складно назвати просто клієнтами — це справжні партнери, а подекуди й друзі.

У будь-якому разі цей досвід став для нас надзвичайно цінним. Він допоміг глибше зрозуміти психологію клієнта. Було цікаво спостерігати, як у деяких проєктах із наближенням до успіху настрій змінювався від «лише на вас уся надія» до «зрештою, і так усе мало б вийти».

Хоча партнерський формат нині не є для нас пріоритетним, він істотно вплинув на наше стратегічне бачення кожної справи. Ми мимоволі прораховуємо ситуацію до фіналу, враховуємо найдрібніші нюанси: стан опонента та його бенефіціарів у динаміці, зміни законодавства й судової практики, політичні ризики та багато іншого. Лише пройшовши сувору школу справжнього партнерства з клієнтами, можна навчитися так глибоко аналізувати й бути готовими до марафонських дистанцій у складних комерційних конфліктах.

— Ви зазначали, що вашою метою було «зберегти максимум людського в цинічному світі адвокатської практики». Як ця мета трансформувалася за 20 років? Чи стали ви самі за цей час більш прагматичним?

— Саме тому мене мало турбує розвиток штучного інтелекту, зокрема його проникнення в юридичну сферу. Я гіперемпатична людина, люблю людей і безпосередню взаємодію з ними. Крім того, мені нецікаві завдання, що виконуються за наперед відомим алгоритмом, так само як і ті, де рівень персональної відповідальності за результат є невисоким.

За 20 років практики я не раз стикався з людьми, які намагалися зловживати моєю довірою та прагненням вибудовувати партнерські відносини. У більшості випадків я завчасно усвідомлював ці ризики, але в мені спрацьовувало бажання змінити людину, показати, що відносини можна будувати інакше — так, щоб у підсумку виграли всі.

Чи став я більш прагматичним? Так. Чи змінилися мої принципи й цінності? Ні.

— За 20 років країна пройшла через кілька масштабних криз і нині переживає війну. Чи був момент, коли ви серйозно сумнівалися, що компанія переживе кризу? Що тоді стало точкою опори?

— Сумніви з’явилися лише на початку повномасштабної війни — у перші два місяці. Згодом ми поступово повернулися до повноцінної роботи. В усіх інших випадках я ніколи не сумнівався, що компанія житиме. Я будував її так, щоб вона була умовно поза часом — без ставки на ситуативно популярні практики, політичні тренди чи адміністративний ресурс.

У нас траплялися внутрішні кризи, пов’язані з переосмисленням власної ролі та переглядом пріоритетів. Проте саме вони стали ключовим драйвером змін і зростання. За останні п’ять років PRAGNUM якісно трансформувалася.

Точкою опори для нас завжди були конкретні люди — співробітники, партнери, клієнти. Зрештою, усе обертається навколо теплих, живих, конкретних людей. Ідея — вторинна. Первинною є людина.

— Що тримає фундамент компанії незмінним протягом 20 років?

— Любов до людей. Бажання допомагати. Повага до особистості. Прагнення розкрити власний потенціал і змінювати життя на краще.

Якось у відгуках про роботодавців я натрапив на коментар одного з кандидатів після співбесіди зі мною. Він залишився незадоволений тим, що з мого боку було замало суто професійних запитань, а основну увагу я приділяв його особистості. І це справді так. Я особисто проводжу всі співбесіди, принаймні на тому етапі, де вирішальне значення мають людські якості.

Мабуть, це може збентежити тих юристів, які сприймають себе виключно як функцію в компанії та позиціонують себе як інструмент для виконання конкретних завдань. Потрапивши до нас, такий кандидат починає шукати прихований підтекст, якого насправді немає. Ми просто притягуємо людей, для яких юридична практика — це більше, ніж робота. Як сказав один із наших співробітників ще близько десяти років тому: «PRAGNUM — це храм юриспруденції».

— Як змінювалося ваше уявлення про лідерство від 2006 року до сьогодні?

— Не змінилося. Я завжди інтуїтивно розумів, що лідерство — це не про славу й успіх за будь-яку ціну, хоча саме таке трактування часто трапляється, зокрема й у юридичному бізнесі. Для мене лідерство — це готовність брати на себе відповідальність за людей і за справу. Але лідерство — це також про етику. Формула «переможців не судять» для мене точно не про лідерів.

Можливо, така моя установка подекуди стримує наш розвиток, не дозволяє мчати вперед, розмахуючи шаблею. Водночас саме цей підхід дає змогу всім нам у PRAGNUM залишатися собою у світі, переповненому бутафорськими цінностями.

Загалом тема лідерства останнім часом здається мені особливо цікавою. Ми всі спостерігаємо за «роботою» глобальних лідерів, наприклад, таких як Дональд Трамп. Але чи можна його дії назвати лідерськими? На моє переконання, ні. Те, що робить Трамп, — це не про лідерство, а про досягнення або навіть їхню видимість. Уся суть цієї людини та її політики просякнута нарцисизмом, маніпулятивністю й глибокою безвідповідальністю. Хтось скаже, що він демократично обраний лідер наймогутнішої держави світу. А я переконаний, що він лише вміло скористався запитом значної частини американського суспільства.

Подібних «лідерів» у різних масштабах ми бачимо в усьому світі. Вони найгучніші й найяскравіші. У бізнесі їх не менше. І саме таке «лідерство» мені нецікаве, хоча саме воно та його носії класично сприймаються як еталонні.

Водночас я знаю багатьох українських підприємців і топменеджерів, які влаштовані зовсім інакше. Вони щиро прагнуть зробити світ кращим, залишаючись при цьому людиноцентричними та гуманними. Вони не створюють видимість і не намагаються вразити, але несуть у собі справді велику мету, важливу й корисну для всіх. Саме це і є справжнє лідерство для мене.

— Ви починали як бутик. Чому зупинилися саме на такій моделі спеціалізації?

— Бутик — це не так про спеціалізацію, як про сам спосіб ведення бізнесу, а в нашому випадку — надання юридичних послуг. Це про «рукотворність», індивідуальність і авторський підхід.

Можливо, через свою емпатійність я надаю надто великого значення задоволеності клієнтів, їхнім відчуттям від співпраці з компанією та тому «післясмаку», який залишається після завершення проєкту. Якщо йдеться про масовість і конвеєр, я не зможу відчути й оцінити рівень задоволеності кожного окремого клієнта. А для мене це принципово.

Тому підозрюю, що чим би я не займався, у підсумку це було б щось індивідуальне й максимально персоналізоване. Це властивість моєї психіки — потреба сформувати особистий ментальний зв’язок і побачити адресну емоцію у відповідь. Це ДНК моєї взаємодії зі світом загалом.

Ще на початку юридичної практики я мріяв працювати з відносно вузьким колом клієнтів, яким зможу надавати послуги найвищого рівня та особливе ставлення. І щоб нас об’єднувало прагнення створювати щось інноваційне. Мабуть, саме так для мене виглядає ідеальна юридична компанія.

— Ви особисто координуєте складні комерційні конфлікти. Що для вас є ідеальним захистом бізнесу?

— Передусім це глибоке розуміння людей, які стоять за бізнесом, а отже, і за самим конфліктом. Наш досвід показує, що в подібних справах власне юриспруденція становить не більше 50%. Усе інше часто лежить поза її межами.

Поширена думка, що ідеальний захист має превентивний характер — коли до конфлікту взагалі не доходить. Але ми живемо у світі реальних, недосконалих людей, де емоційна складова відіграє не меншу роль, ніж раціональна.

Ми всі знаємо, що солодке й борошняне шкідливе, але кого це зупиняє? Із запобіганням конфліктів так само. Усі розуміють важливість якісного договору між сторонами, однак у реальному бізнесі контракти нерідко підписуються спонтанно, з опорою на інтуїцію або везіння. Усі знають, що робота з державою — це значний ризик, але компанії активно змагаються за участь у держзакупівлях. Усі усвідомлюють, що послуги сильного адвоката не можуть коштувати дешево, проте спокуса звернутися по чергову «безкоштовну консультацію» залишається. І цей перелік можна продовжувати.

Тому для мене ідеальний захист починається з прийняття реальності та глибокого розуміння клієнта, його мотивів, очікувань і справжньої мети. А далі починається робота професіоналів. Я вже згадував про школу, яку ми пройшли, працюючи з клієнтами в партнерському форматі. Ми добре знаємо ціну стратегії та значення глибокого прорахунку розвитку подій у серйозному конфлікті. Отже, якісний захист — це вміле застосування всього доступного в Україні арсеналу юридичних і неюридичних інструментів, засноване на розумінні мотивів клієнта та стратегічному баченні реальної мети проєкту.

— Кримінальна практика та банкрутство — доволі жорсткі напрями. Як у них вдається зберігати цінності, про які ви говорите? Чи є для вас межі, які ви ніколи не перетнете заради перемоги?

— Починаючи з певного рівня, усі практики стають жорсткими. Лише здається, що, скажімо, корпоративне право спокійніше за кримінальне. Насправді пристрасті там вирують не менші. Я не раз бачив, як друзі й партнери ставали запеклими опонентами через різне тлумачення положень статуту компанії.

З 2022 року ми фактично відійшли від поділу на окремі юридичні практики. Більшість проєктів, які ми ведемо сьогодні, настільки комплексні й багаторівневі, що розмежування втрачає сенс. Ми формуємо індивідуальні проєктні команди під конкретне завдання.

Кримінальні справи та процедури банкрутства ми також супроводжуємо комплексно, ставлячи в центр стратегічні бізнес-цілі клієнта. Саме навколо цієї мети вибудовується вся архітектура проєкту, із залученням відповідних юридичних і неюридичних інструментів.

Водночас цінності — це не завжди щось абстрактне чи піднесене. У нашому випадку вони мають цілком прикладний вимір. Принцип той самий, що й у нашій бутиковій філософії: незалежно від напряму роботи, усе, що ми робимо, просякнуте нашими життєвими й професійними орієнтирами. Хіба інтересам клієнта немає місця в кримінальному захисті? А творчості — у процедурах банкрутства? Саме це і є частиною наших цінностей.

Після одного судового засідання клієнт сказав, що ми боролися за нього як леви. Це теж про цінності в дії. Бо насправді ми боремося насамперед за людину. А людина для нас — найвища цінність.

— Як за 20 років змінився портрет клієнта PRAGNUM — за очікуваннями, запитами, рівнем довіри?

— Сьогодні ми переважно працюємо з клієнтами, які вже мають досвід взаємодії з юридичними компаніями та базове розуміння того, як влаштований юридичний бізнес. Вони чітко усвідомлюють, чому обрали саме нас і чому продовжують співпрацю. До нас не приходять випадково. Це завжди свідомий вибір — і з їхнього боку, і з нашого. Саме ця взаємна усвідомленість формує конструктивну й довірливу атмосферу співпраці в парадигмі win-win.

Заради таких клієнтів ми здійснюємо свої маленькі юридичні подвиги й, як уже казав, «боремося як леви».

— Як змінився ваш стиль управління за ці два десятиліття?

— Мій стиль управління ґрунтується на глибокій повазі до людини та розумінні її мотивів і потреб. Я повністю людиноцентричний керівник і в усіх сферах життя сповідую підхід win-win.

Водночас я дуже чітко бачу спроби маніпуляцій чи нещирості у процесі обміну енергією між компанією та співробітником або клієнтом. Саме тому PRAGNUM — це компанія чесних людей, передусім чесних із самими собою. «Бути, а не здаватися» — у цьому і полягає наша корпоративна культура.

— Яким ви хочете бачити PRAGNUM через наступні 5–10 років?

— Дуже людяною. Такою, що не вигоріла. Такою, що зберегла себе і свої цінності. Компанією, здатною приділяти максимум уваги кожному клієнту й бути для нього надійною опорою. Командою людей, яким приємно бути фізично поруч — в одному просторі, а не лише в дистанційному форматі. Фірмою, де інтереси клієнта мають безумовний пріоритет, а вся діяльність вибудовується за принципом win-win.

— А якщо озирнутися на 20 років назад, що б ви порадили Віталію Бобриньову зразка 2006 року? І чого б точно не радили?

— Я порадив би йому не боятися помилок, бути відкритішим до світу й приймати його таким, яким він є. Мабуть, також зменшити градус нав’язливого перфекціонізму, адже саме він значною мірою стримував мене всі ці роки.

В іншому ж я переконаний, що ці 20 років були надзвичайно цікавими, живими та сповненими приємних відкриттів. Я невтомно досліджую свій внутрішній світ, пізнаю себе й відкриваю нові грані сприйняття зовнішньої реальності та інших людей.

PRAGNUM у певному сенсі також перебуває в пошуку себе — залишається молодим, легким на підйом, але водночас стабільним і надійним, готовим прийти на допомогу в найскладніший і найвідповідальніший момент.